Un des aspects les plus difficiles de la vente d'une société de technologie de l'information de santé est à venir avec une évaluation d'entreprise. Parfois, les évaluations fournies par le marché (traduction - une transaction complétée) défie toute logique. Dans d'autres segments de l'industrie il ya quelques règles très pratique de base pour les mesures d'évaluation. Dans une industrie, il peut être 1 Recettes X, dans un autre il pourrait être de 7,5 X le BAIIA.
Comme il est vital pour notre entreprise afin d'aider nos clients des soins de santé technologies de l'information optimiser leurs activités le prix de vente, j'ai réfléchi à cette considérable. Pourquoi certains de ces valorisations des entreprises de logiciels si élevé? C'est à cause de l'effet de levier de rentabilité de la technologie. Un exemple simple est ce qui est des coûts supplémentaires de Microsoft pour produire la prochaine copie de Microsoft Office Professionnel? Il est probablement $ 1,20 pour les trois CD et 80 cents pour l'emballage. Disons que le coût de la licence est de 400 $. La marge brute est de 99% au nord. Cela n'arrive pas dans le secteur manufacturier ou des services ou du commerce de détail ou de la plupart des autres.
Un problème dans la vente d'une entreprise de santé la technologie du petit, c'est qu'ils n'ont pas de la marque, la distribution, ou tirer profit des normes que les grandes entreprises possèdent. Ainsi, sur leurs propres, ils ne peuvent créer cet effet de levier de rentabilité. La société absorbante, toutefois, ne veut pas d'indemniser le vendeur petits pour les résultats après l'acquisition qui sont directement attribuables à la présence sur le marché de l'acheteur. C'est ce que nous appelons l'écart de valorisation.
Que nous essayons de faire est d'aider l'acheteur justifier de payer un prix beaucoup plus élevé que d'une pré-acquisition évaluation financière de la société cible. En d'autres termes, nous voulons obtenir la valeur stratégique pour notre vendeur. Voici les facteurs que nous utilisons dans notre analyse:
1. Coût pour l'acheteur d'écrire le code interne - Il ya plusieurs années, Barry Boehm, dans son livre, Software Engineering Economics, a développé un modèle de coût constructive pour projeter les coûts de programmation pour écrire du code informatique. Il l'a appelé le modèle COCOMO. Il était très détaillé et complexe, mais je n'ai résumait lui et il a simplifié à nos fins. Nous avons l'avantage de l'estimation des «projets» a posteriori parce que nous savons déjà le nombre de lignes de code contenant des produits de nos clients. D'une manière générale, il devrait qu'il faut 3,6 mois personne d'écrire mille SLOC (lignes de code source). Donc, si vous regardiez un ingénieur logiciel senior à $ 70 000 à pleine charge de rémunération pour écrire un programme avec 15.000 SLOC, votre calcul est la suivante - 15 X 3,6 = 54 mois personne X 5800 $ par mois = 313.200 $ divisé par 15.000 $ = 20.88/SLOC.
Avant de vous les gars avec 1.000.000 millions de lignes de code trop excités à propos de votre 20,88 millions de dollars la valeur commerciale, il ya plusieurs avertissements. Malheureusement, le marché ne se soucie pas et ne paiera pas pour ce qu'il vous en coûterait pour développer votre produit. Deuxièmement, cette information est conçu pour nous aider à comprendre ce que pourrait coûter à l'acheteur de le développer en interne afin qu'il commence sa propre construction ou d'acheter l'analyse. Troisièmement, nous devons appliquer des rabais à cette analyse si le logiciel est de trois générations code vieil héritage, par exemple. Dans ce cas, il est réduit de 90%. Vous n'êtes plus une vente de technologie avec un levier de rentabilité élevé. Ils sont essentiellement l'acquisition de votre clientèle et l'évaluation ne sera pas si passionnant que ça.
Si, toutefois, votre application est une application nouvelle marque qui a les jambes, commencez dimensionnement de votre yacht. Des exemples de ce pourrait être une demande de la fraude au clic, Paypal, ou téléphonie sur Internet. La plate-forme deuxième valeur élevée serait le cas où votre logiciel "grenouilles saut" la technologie d'une application héritée populaires. Un exemple de cela est lorsque nous avons vendu une société qui avait complètement réécrit leur plate-forme de gestion de l'héritage de Microsoft.Net. Ils sautent à brandebourgs l'acteur dominant dans cet espace qui a été en charge de multiples solutions de deuxième génération. Notre client est devenu un des enjeux stratégiques d'acquisition. Avance rapide d'un an et j'entends l'acquéreur vend un de ces systèmes 100.000 $ par semaine. Maintenant que l'effet de levier!
2. La plupart des acquéreurs pouvez écrire le code eux-mêmes, mais nous leur suggérons d'analyser le coût de leur temps pour retarder le marché. Croyez-moi, avec l'avantage du premier d'un concurrent, ou pire, les défections des clients, il ya un coût très réel de ne pas avoir votre produit aujourd'hui. Nous avons réussi à convaincre un acheteur qu'ils seraient en mesure de justifier le prix de nos vendeur d'achat complet basé sur le nombre de défections client leur acquisition permettrait d'éviter. Comme il s'est avéré, l'acheteur a une base installée considérable et à travers de multiples acquisitions antérieures a été le maintien de six plates-formes logicielles disparates pour fournir essentiellement les mêmes fonctionnalités.
Cela a été très coûteux à entretenir et ils ont passé ces coûts sur leurs base installée mécontents. L'acheteur avait été mises à jour prometteur pour quelques années, mais rien n'a été livré. Les clients ont commencé à signer avec leur principal concurrent. Notre emplacement à l'acheteur était de faire cette acquisition, démontrer à vos clients que vous êtes vraiment fournir une mise à niveau et de donner un avis de retrait de soutien pour 4 ou 5 de l'autres plates-formes. L'acquisition a été finalisée et, même si leurs clients qui ont été envisagent de quitter n'a pas immédiatement mise à niveau, ils n'ont pas défaut non plus. Apparemment, le diable que vous savez mieux que le diable vous n'avez pas dans le monde des technologies de l'information de santé.
3. Une autre flèche dans notre évaluation de conduite carquois pour nos vendeurs, c'est que nous retraiter financiers historiques en utilisant le «pricing power» de l'acquéreur marque. Nous avons eu un client qui était une petite entreprise de TI de soins de santé qui a développé un beau morceau de logiciel qui se compare favorablement avec la solution d'une grande société cotée en bourse est. Notre produit a la même fonctionnalité, la facilité d'utilisation, et des systèmes de plate-forme ouverte, mais il y avait une différence très importante. La perception de l'utilisateur final du risque était beaucoup plus grande avec la petite société informatique qui pourrait être "demain à la faillite." Nous étions littéralement en mesure de doubler le rendement financier de nos clients sur papier et de présenter un argument convaincant à l'acheteur grande entreprise que ceux économie serait immédiatement mis à sa disposition après l'acquisition. Ce n'était certainement pas GAP comptabilité, mais elle a été efficace comme un outil pour générer de la valeur de transaction.
4. Les données financières sont importantes et nous devons donc reconnaître cet aspect de l'évaluation acheteur ainsi. En général, nous voulons construire une valeur de référence (avant de commencer à ajouter des composants à valeur stratégique) de 2 X revenus récurrents contractuellement l'année en cours. Ainsi, par exemple, si l'entreprise a des contrats de maintenance mensuelle de 100.000 $ multiplié par 12 mois = 1,2 millions de dollars X 2 = $ 2,400,000 comme un élément de valeur de référence de l'entreprise. Un autre élément que nous ajouterions est pour tous les contrats qui s'étendent au-delà d'un an. Nous prenons une estimation de la marge brute produite dans les années à contrat ferme au-delà de la première année et attribuer un multiple de 5 X à cela et il escompte à la valeur actuelle.
Prenons un exemple où ils avaient quatre années restantes sur un contrat de services et les 3 dernières années ont été 200.000 $ par an du chiffre d'affaires d'environ 50% de marge brute. Nous prendrions les années arbre final de 100.000 $ de marge brute annuelle et la valeur actuelle, il à un taux d'actualisation de 5%, entraînant 265.616 $. Ce serait ajoutée à la précédente 2 X 1 an de revenus récurrents d'en haut. Encore une fois, cette analyse financière est d'établir une base de référence, avant de poil sur les composants de valeur stratégique.
5. Nous essayons d'attribuer des valeurs pour les actifs divers que le vendeur accorde à l'acheteur. Ne négligez pas la valeur stratégique de Blue Chip comptes. Ces comptes deviennent une plate-forme pour la suite de l'acheteur complète de produits vendus après l'acquisition dans un «compte installé." Il est beaucoup plus facile de vendre ajouter des applications et des produits dans un compte existant que d'ouvrir ce nouveau compte. Ces comptes peuvent avoir une valeur stratégique énorme pour un acheteur.
6. Enfin, nous utilisons un modèle de coût d'acquisition client pour générer de la valeur aux yeux d'un acheteur potentiel. Disons que votre représentant des ventes à 100% du quota total du traitement et gagne commissions de 125.000 $ et vend 5 net de nouveaux comptes. Cela signifie que votre coût de base d'acquisition de clients par compte a été 25.000 $. Ajouter une compagnie aérienne de 20% pour les 85 comptes, par exemple, et la valeur de l'entreprise, en utilisant cette méthode serait 2.550.000 $.
7. Notre composante d'évaluation final est ce que nous appelons le facteur de défense. Cela est très vrai dans le domaine des technologies de la santé de l'information. Quelle est la valeur d'un grand cabinet d'empêcher son concurrent d'acquérir votre technologie et améliorer leur position concurrentielle sur le marché. Un de nos clients a une base de données des résultats et l'algorithme du logiciel dotation en personnel infirmier. Le propriétaire a été reconnu comme expert dans ce domaine et a de la crédibilité de l'industrie. Il s'agissait d'une petite ajouter à la demande de suite de deux grands acteurs du secteur 'hôpital applications intégrées. Ce module a été considérée comme offrant un léger avantage des caractéristiques de l'entreprise qui pourrait l'intégrer à leurs systèmes principaux. Le prix de vente pour l'un de ces systèmes logiciels importants à une chaîne d'hôpitaux a été souvent plus de 50 millions $. Le prix payé pour notre client a été déterminée, non par la performance financière de notre client, mais par l'avantage concurrentiel qu'ils pourraient apporter après l'acquisition. Notre client a très bien fait sur sa vente de l'entreprise.
Après avoir lu ce que vous dites peut-être pour vous, allez, c'est un peu tiré par les cheveux. Ces composants ont une valeur réelle, mais cette valeur est ouvert à une interprétation large par le marché. Nous essayons d'attribuer des paramètres pour un ensemble très subjective de composants. Les acheteurs sont intelligents et expérimentés dans le processus M&A et franchement, ils essaient de détourner ces approches artistiques à la conduite à leur effort financier. Le meilleur point de levier que nous avons est que les acheteurs savent que nous présentons la même analyse à leurs concurrents et ils ne savent pas quelle composante ou composantes de la valeur que nous avons présentés vont résonner à leurs concurrents. En dernière analyse, nous essayons simplement de fournir aux acheteurs une explication raisonnable pour leur conseil d'administration pour justifier le paiement de 8 recettes X pour une acquisition.
Source de l'article:
http://EzineArticles.com/1075651
Mar Mai 03, 2011 9:43 am