Top 15 intervieweurs erreurs Faire

Certes, le processus de recrutement traditionnel est rapide à partir d'un point de vue du temps à l'épanouissement personnel et à court terme est très rentable. Il se compose des cinq étapes suivantes:

A. Examinez la description d'emploi, rédiger une annonce en précisant les compétences dur de la position, et commencer à recueillir des curriculum vitae.
B. Sélectionnez le top 3 à 6 curriculum vitae des candidats pour les entretiens en face-à-face qui sur le papier représentent le dur des compétences, l'expérience et des conditions de salaire qui correspondent le mieux le travail.
C. Laisser le gestionnaire de location, à qui les rapports de position ouverte, la liberté de mettre en œuvre à lui seul traiter une forme libre entrevue personnelle qui met l'accent inconsciemment dur compétences, l'expérience, et likability.
D. Vérifier 1 ou 2 références personnelles des candidats ou de simplement accepter les lettres de recommandation que les candidats apportent les entrevues. (Cette étape est souvent ignorée parce que des contraintes de temps et parce que le candidat fait une telle bonne impression dans l'interview qu'il / elle ne pouvait avoir aucun «bagage» que serait le disqualifier / elle.)
E. Faire une offre d'emploi au candidat qui a le mieux «vendu» lui-même dans l'interview.

On ne peut pas discuter avec les temps de cycle court de la phase d'entrevue de ce processus de recrutement traditionnels. Toutefois, l'objectif n'est pas de prendre une décision dans le plus court laps de temps et au moindre coût. L'objectif est de recruter la meilleure personne qui "fit" la position et sera remplie suffisamment à la tâche et à la culture de l'organisation pour devenir à long terme, employé productif.

Le processus d'entrevue utilisé par la plupart des organisations n'est pas un processus à tous, mais plutôt un «concours de beauté» en matière de recrutement. Beaucoup de gestionnaires utiliser ce que j'ai appelons les "techniques" tels que likability, gut-sens, et de la chimie dans le choix de la personne à embaucher. Voici le top 15 des erreurs de l'intervieweur fait typiques, ainsi que mes recommandations pour résoudre les problèmes.

1. La plupart des intervieweurs prendre une décision aimez ou n'aimez pas un candidat dans les 5 à 15 premières minutes d'un entretien et passer le reste du temps confirmant leurs premières impressions - impression positive ou négative. Cette première impression est souvent entacher la perception de l'interviewer des réponses reçues. (Par exemple, un candidat qui est perçue négativement aura ses réponses jugées plus critique que la personne qui est perçue plus positivement.)
RECOMMANDATION: Les intervieweurs devraient faire un effort conscient pour réserver tout jugement pendant au moins 30 minutes pour permettre à toute la nervosité de la part du candidat à se dissiper. Très souvent, un candidat qui n'a pas fait une bonne première impression peut vraiment briller comme l'entretien progresse, tandis que le candidat ayant une bonne première impression commence à diminuer à mesure que les questions d'entrevue besoin de plus de spécificité.

2. Si la première impression de l'intervieweur est positif et l'intervieweur utilise un processus d'entrevue non structurée, l'intervieweur commence habituellement demandant "softball" questions pour le candidat à frapper une "coup de circuit." De même, si l'impression de l'intervieweur du candidat est négatif dans le processus d'entrevue de forme libre, l'enquêteur finit souvent par demander «dur» des questions qui a tendance à confirmer l'impression déjà négatif de l'intervieweur. Ces deux situations devenir une prophétie auto-réalisatrice en ce que l'intervieweur verra ce qu'il / elle attend de voir, plutôt que de regarder les faits objectivement.
RECOMMANDATION: Utilisez un processus d'entrevue structurée que les niveaux du jeu équitables pour tous les candidats et les jugements réserve initiale pendant au moins 30 minutes.

3. Si la première impression de l'intervieweur est positive dans un processus d'entrevue non structurée, l'intervieweur demande généralement moins de questions du candidat et passe rapidement en mode «vente» dans lequel l'intervieweur tente maintenant de «vendre» la requérante à l'organisation.
RECOMMANDATION: Utilisez un format d'entrevue structure, ce qui crée un processus plus juridiquement défendable entrevue parce qu'il demande à tous les candidats les mêmes questions. Veillez également à séparer le processus de collecte d'informations sur le candidat du processus de promotion (vente) de la société, de prendre une décision, et de négocier une offre. Chacun de ces processus est différent.

4. De nombreux enquêteurs ont quelques questions préférées et essais non officiels qui, selon eux sont les clés pour le contrôle de sa candidature. (Test Exemple: Un gestionnaire des ressources humaines qui marche candidats à leur voiture afin d'évaluer la propreté de l'intérieur du véhicule.) Malheureusement, "intelligent" questions et les tests ne sont pas étayées par des preuves statistiques qui prouve que les conclusions que le directeur estime qu'ils prouvent. Il n'existe aucune preuve empirique qui conclut avec un quelconque degré de certitude que la propreté de la voiture d'un candidat est directement liée à la qualité de son travail. Cela ne veut pas dire que cette hypothèse ne peut être prouvée pour être vrai. Toutefois, l'intervieweur aurait besoin de valider statistiquement ses conclusions, plutôt que de créer un test d'ici.
RECOMMANDATION: Utilisez un processus d'entrevue structurée qui utilise des questions d'entrevue liées au travail, plutôt que d'une forme libre et un processus non structuré. Aussi, oubliez toutes les questions personnellement concocté (astuce ou des questions intelligentes), tests, ou des systèmes pour la fabrication de "go" ou "no go" des décisions. Stick aux responsabilités et aux objectifs de la position ouverte et vous aurez beaucoup de matériel permettant d'évaluer un candidat.

5. De nombreux enquêteurs supposent que les plus performants dans un entretien seront également les meilleurs employés.
RECOMMANDATION: Utiliser un processus d'entrevue qui est moins influencée par la personnalité et le rendement des candidats et un poids plus important à la qualité des réponses et des expériences réelles ou comparables des candidats qui correspondent à la position.

6. La plupart des enquêteurs ne disposent pas des compétences à «coacher» les candidats à donner des réponses complètes aux questions d'entrevue. En tant que tel, moins articuler les candidats peuvent être négligées si l'entretien en face-à-face est le seul outil utilisé.
RECOMMANDATION: Utilisez une variété de formes et de techniques afin d'obtenir des détails complets sur un candidat et ses réalisations.

7. De nombreux enquêteurs qu'à regarder l'expérience d'un candidat et de l'éducation. Ensuite, ils supposent que si ces deux critères correspondent aux besoins du poste, la personne est un bon match pour le travail.
RECOMMANDATION: En utilisant seulement un dur compétences correspondent à un poste est une erreur. Il ya beaucoup de MBA de Harvard qui ont la formation et d'expérience pour les cadres supérieurs, mais n'ont pas les compétences interpersonnelles et de leadership pour mener efficacement une organisation. Je recommande une formule simple: l'éducation Soft Experience compétences Valeurs personnalité Performance Intelligence Références = Un bon employé. La formule se décompose comme suit:
a. L'expérience de l'éducation (expérience exacte ou comparables) = Admission des candidats à la phase Soft Skills Interview du programme.
b. Un succès Soft Skills Entrevue téléphonique = admission à l'entrevue sur place où les valeurs, la personnalité, le rendement, et l'intelligence sont évalués.
c. Un succès sur place Interview = examen forte attente de la vérification des références.

8. La plupart des gestionnaires ne sont pas bonnes à interroger parce qu'ils interview rare. Une enquête de 1998 dans HR Magazine a noté que 39% des candidats ont exprimé leur frustration # 1 avec les enquêteurs, c'est que les enquêteurs ne sont «pas préparés et ne se concentre pas lors de l'entrevue."
RECOMMANDATION: Utilisez un processus structuré avec des formes spécifiques et des questions d'entrevue qui aura l'honneur de l'interviewer et le lieu où le feu des projecteurs il se doit, sur le candidat.

9. La plupart des enquêteurs ne peuvent pas exprimer la culture et les valeurs de leurs organisations. Comme tels, ils ne sont pas bien préparés à mener une enquête approfondie de la valeur d'un candidat afin de déterminer si les valeurs du candidat sont alignés avec les valeurs et la culture de l'entreprise.
RECOMMANDATION: Utilisez un processus que les forces d'un candidat d'exposer ses valeurs et engage le candidat à une discussion significative de ces valeurs par rapport aux valeurs et la culture de l'organisation.

10. La plupart des enquêteurs ne connaissons intimement le travail. Par intime, je veux dire les processus réels et les normes de rendement qui sont nécessaires pour réussir dans une position donnée. La plupart des enquêteurs ont une connaissance de base d'une liste simplifiée des tâches pour une position ouverte, mais n'ont pas les connaissances en détail de la position. Avec seulement une compréhension générale d'une position, les enquêteurs peuvent facilement attirés vers les candidats avec des expériences similaires et les candidats de dérivation avec un grand potentiel qui n'ont que des expériences comparables.
RECOMMANDATION: Les intervieweurs ont besoin de créer une description de poste approfondie similaire à la description des emplois axés sur le processus. Une description de travail axée sur les processus (voir l'exemple à http://www.hrcontrarian.com/dfy_description_evaluation/) identifie les principales responsabilités et les étapes du processus ainsi que les normes de rendement connexes. Une description de travail axée sur les processus identifie également le top 10 des compétences non techniques requises pour le poste, l'impact organisationnel de chaque responsabilité, l'expérience nécessaire, et les exigences physiques et mentales de la position.

11. La plupart des intervieweurs essayer de mémoriser les questions qu'ils veulent poser un candidat, qu'ils utilisent un format interview structurées ou non, et espérer qu'ils se souviendront de réponses d'un candidat lorsque vient le temps de prendre une décision dans une semaine ou deux.
RECOMMANDATION: Utilisez une liste imprimée des questions de l'entrevue que vous pouvez physiquement la main au candidat. Le résultat sera un processus qui prend la charge de l'intervieweur essaie de se souvenir des questions et il permettra à l'intervieweur de se concentrer sur les réponses du candidat. En outre, l'intervieweur peut utiliser sa copie des questions comme outil d'évaluation en cochant la question d'une façon codée de distinguer les réponses acceptables et inacceptables, ce qui aidera à l'évaluation post-interview du candidat. L'enquêteur doit aussi prendre des notes pour se souvenir des réalisations importantes du candidat qui peuvent être examinés plus tard.

12. La plupart des enquêteurs ont tendance à «engager à leur image", plutôt que l'image qui correspond à la position.
RECOMMANDATION: Les intervieweurs ont besoin de comprendre leurs propres points forts et les faiblesses de comportement et le profil comportemental nécessaire pour la position ouverte avant d'interviewer les candidats.

13. La plupart des entretiens en face-à-face sont effectuées avec seulement deux personnes dans la salle - le candidat et l'intervieweur.
RECOMMANDATION: mener des entrevues toujours en conjonction avec au moins un autre intervieweur, qui vous permettra de confirmer vos réactions aux réponses d'un candidat et le langage corporel. interview jamais seul!

14. La plupart de perdre du temps précieux sur les intervieweurs entretiens en face-à-face avec les candidats qui sont bien qualifiés pour le poste, mais qui ne sont pas prêts à prendre la position en raison des exigences inhabituelles de l'emploi, le salaire, les avantages, le lieu de l'emploi , le non-concurrence qui doit être signée, ou d'autres raisons qui peuvent être d'achoppement.
RECOMMANDATION: Utilisez une entrevue téléphonique de 30 minutes pour parler aux meilleurs candidats sur le poste et l'autre de ces potentiels d'achoppement. Il s'agit de la première étape de la négociation d'une offre (le test d'offre) et un gain de temps important pour le gestionnaire d'embauche.

15. La plupart des gestionnaires d'évaluer la motivation et l'énergie d'un candidat par l'affichage de la personne des qualités extraverti comme l'assurance et la confiance, tout en supposant que le requérant ou plus introverti calme a moins d'initiative et de l'énergie.
RECOMMANDATION: Que les réalisations du candidat parler de la motivation de la personne, de l'énergie, et l'éthique du travail et arrêter de tomber dans le piège de se laisser influencer par les compétences sociales et les manières extérieur d'un candidat qui peut simplement être un bon acteur.